Ya hemos hablado del dilema del innovador. Según este concepto, las empresas exitosas ponen demasiado énfasis en modelos de negocio rentables y fallan en adoptar innovaciones disruptivas que cubran las futuras y no declaradas necesidades de sus clientes. En la mayoría de los casos, dichas organizaciones tienden a perder sus cuotas de mercado y son dejadas atrás.
Diversas compañías e industrias están sufriendo este fenómeno y empiezan a ver como sus viejos modelos de negocio pierden vigencia y tienen enormes dificultados para ponerse al día. Sectores como la prensa, la música, la publicidad o las editoriales observan como la innovación disruptiva que ha significado internet y las nuevas tecnologías han afectado sus quehaceres de forma dramática. Es fácil indicar aquellos que han fallado al enfrentarse al dilema del innovador. Los éxitos son más difíciles de encontrar.
Sin embargo, nunca habíamos encontrado un caso de éxito tan "de libro" como en este articulo de Chuck Salter sobre la Liga Profesional de Baseball Americana (MLB) y su división digital: la Baseball Advance Media (BAM). Como alguien que ha estado y sigue involucrado en temas de negocios en el sector deportivo, el tema resulta apasionante. Sin embargo, las lecciones que deja el artículo son aplicables a cualquier empresa o sector. El texto está en ingles, pero vale la pena leer su traducción en español ya que es un caso real de la teoría del dilema del Innovador y una guía de lo que una compañía o una industria entera debe hacer para afrontar la disrupción digital y no caer en la irrelevancia.
He querido destacar 4 de los puntos más interesantes:
Vencer la inercia de lo clásico. La MLB tiene un modelo de negocio tradicional (obtiene la mayoría de sus ingresos por la venta de entradas a los partidos y por derechos de televisión) y existe una gran resistencia de parte de los clubes a dedicar recursos a un entorno digital que en un principio no representa un nivel de ingresos comparable a los actuales. Sin embargo, algunos de los directores de la MLB, en su mayoría gente muy mayor que no es usuaria de las nuevas tecnologías (el artículo cuenta como uno de esos directores pide a sus asistentes que le impriman artículos de las páginas web para poder leerlos), son lo suficientemente visionarios para descubrir que los usos en las nuevas generaciones se enfocan hacia el entorno digital y que si bien no existen modelos de negocio claros, los usos y las costumbres están cambiando irremediablemente. Cabe preguntarse cuántos de los directivos de grandes empresas hoy en día están teniendo esta visión de adentrarse en un entorno totalmente nuevo aunque sus modelos actuales no se vean afectados de manera directa. Lo que ha pasado con los sectores que mencionamos al inicio de esta columna indica que son muy pocos.
Trabajar totalmente separados. No es circunstancial que las oficinas de BAM estén a 30 manzanas de las oficinas principales de la MLB, que respondan a un cuadro de ingresos y gastos propio o que su cultura se parezca a la de una "start up" donde los procesos de ensayo error sean el pan de cada día. Los modos de operar de BAM no podrían funcionar como un departamento de la MLB ya que tendrían que responder a unos objetivos de venta o pelear por unos recursos con proyectos acostumbrados a otro nivel de ingresos ("¿nos vamos a preocupar de un tema digital que genera 10 cuando sólo con un contrato de patrocinio logramos 100"?). Una de las pocas opciones de éxito de las compañías tradicionales que quieren crecer en negocios o sectores de innovación disruptiva es sacar el área dedicada a dicha innovación de la estructura general de la empresa. Los medios de comunicación deben tomar esto en cuenta con sus redacciones digitales, las agencias de publicidad con sus "áreas online" o los bancos y compañías de seguros con sus proyectos de plataformas de servicios sobre nuevas tecnologías. No es posible encajar estos proyectos, donde los resultados son medidos con otra escala, donde el mercado hoy en día es pequeño y el margen bajo y donde los ratios son novedosos, en una estructura ya comprobada. Hacerlo es condenarlos al fracaso y perder una oportunidad de generación de valor futuro.
Evitar que los árboles no nos dejen ver el bosque. BAM genera US$ 620 millones vendiendo avisos online, descarga de aplicaciones móviles, suscripciones a video digital y venta electrónica de entradas. Uno puede estar tentado a concentrarse en estos servicios y modelos de negocio que ya producen un rendimiento interesante y obnubilarse con ellos. Sin embargo, la visión de BAM es a más largo plazo y está profundamente enraizada en la generación de valor más potente que posee la MLB: la mayoría de US$ 77 billones en ingresos provienen de los productos asociados a los días de partido (entradas, comida, pagos por estacionamiento y souvenirs). Un aficionado que use las plataformas digitales de BAM y que descargue una entrada electrónica en su teléfono es una fuente andante de datos. Gracias a la información almacenada sobre su consumo de contenidos y aplicaciones, su frecuencia de compras y el número de tarjeta de crédito que tiene asociada a estos servicios, el aficionado se convierte en un objetivo ideal para la venta cruzada de más productos en días de partido. Esta es una estrategia que va más allá de las plataformas digitales en sí y que se integra en el corazón del negocio. Es un detalle importante a considerar por todos aquellos gerentes que saltan a las redes sociales y al mundo online porque simplemente están de moda y son el "futuro del marketing" pero no se preocupan de integrarlos a una estrategia empresarial concreta. Todo ello provoca las quejas de los CEO de las que ya hemos hablado antes.
Ser un paranoico del cambio. Uno de los mantras del CEO de BAM es uno de los consejos más potentes que se le puede hacer a un gerente interesado en generar valor en el entorno digital: hay que ser paranoico, muy paranoico. En este entorno las cosas cambian demasiado rápido. Uno puede ser el rey de la montaña un día y al día siguiente darse cuenta que está en la montaña equivocada. Hay que estar dispuesto a cambiar y ser capaz de hacerlo. Una serie de consejos muy difíciles para empresas que, por ejemplo, aún pagan espacios de publicidad online a CPM en lugar de pagar por resultados, estén pensando en renovar una página web estilo folleto o piensan que una estrategia de comunicad online es abrir una página de Facebook y dar los buenos días y desear un buen fin de semana.
Quitando los números que puede llegar a apabullar y que corresponde a una estructura de mercado particular, la historia de BAM es un ejemplo que toda empresa que tema quedarse atrás en el nuevo entorno de negocios debe tomar en cuenta. La forma en cómo se ha enfocado la estrategia de innovación es algo que perfectamente puede ser asumido por empresas pequeñas y grandes en multitud de sectores.
El futuro no está en el futuro. Ya está aquí. Cambie de actitud o pasará de largo junto con sus clientes y su mercado.
FUENTE: GESTIÓN (blogs)
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